|概念规划设计阶段成本控制|
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（一）合理划定用地红线
案例1：
在投资阶段，对于山地项目，可通过竖向分析及边坡处理，考虑将不可利用的陡坡用地划出用地红线，以控制土方成本。
根据国家建设用地竖向标准，坡度大于25%的地区不适宜进行开发，而通常作为森林保育用地或景观用地，但通常在实际操作中坡度大于35%，为不宜建设用地，建议划出用地红线。
案例2：
在投资阶段，对于高压走廊通过地块内部的，可以将高压线及其退距用地划出用地红线，以控制用地成本。
（ 二）巧妙转化用地条件
案例3：
将幼儿园前期作为售楼部，节约利用土地，使住宅用地最大化，同时也能减少公建的成本投入，另外通过调整幼儿园位置，使售楼部拥有更好临街展示面位置。
案例4：
由于中山地区对于公建配套有公8公9要求，若独立配建将占用住宅用地，若交费则成本巨大，通过利用较难售的集中商业用地配置公8公9配套（首层保留商业），从而节省配套成本投入，确保住宅用地最大化。
（三 ）争取有利设计要点
对于勾地项目，应重视规划设计条件的拟定，通过结合公司开发策略，争取有利的设计条件。
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|详细规划设计阶段成本控制|
（ 一）土方成本控制-山地项目
对于山地项目，土方成本是项目开发成本重要部分，规划设计时，应严格控制土方量，尽可能做到场地内部平衡。尊重原地形基础上设计场地标高，力求少开挖，控制挖、填方量。
案例5：
某拟拓展山地项目占地1200亩，高差达100米。
方案一：方案使用坡地别墅，并尽量利用红线内坡度较小的区域，使项目的土方量尽量小。
方案二：方案使用平地别墅，尽量利用红线内用地和红线外放坡，项目土方量较大。
土方成本控制也应结合销售要求权衡考虑
开平十一期原方案充分尊重地形，以土方成本最少为优先原则规划，则使别墅间高差达4~5m，影响去化。调整后方案，以“快去化”为导则，尽量将两排别墅间的高差控制在1.5m，土方成本增加，但有利于项目更快更好得去化。
房地产成本管理进入3.0时代，成本管理应关注的四个终极问题：降成本、提价值、增利润、控风险。
成本管理绝不是成本部一个部门的事，执行好成本计划，更需要其他部门的配合到位、有序监控。成本部需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调。基于项目策划进行成本适配、制定目标成本并落实管控手段，是前置成本管控、提升盈利能力的重点举措。对房企来说，成本不均衡分配策略就是结构性成本严控、敏感性成本投入、功能性成本合理。
无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。第一项强调“事前策划”，第二项强调“事中管理”。对于“无效成本”的管理越到位，越能享受“管理红利”，这是真金白银的利润，更是企业竞争策略下的护城河。
1、丰富性与针对性：信息量大，专业性及针对性强，案例多，把握成本控制过程的管理要点，制定优势的目标成本，避免错、漏、重项，分析无效成本原因（变更签证、第三方工程、抢工期、争议索赔、其他原因）
2、指导性与实用性：给房企出招-学会项目各阶段成本控制的核心方法,采用有效手段达到“降本增效”的目的、课程分享与专题研讨聚焦实战独家案例
3、操作性与实效性：现场分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地，通俗易懂，参与性强、深入浅出.
高老师：京海博瑞独家签约讲师。师资库成本、采购管理专家、顾问。快周转成长型房企及上市公司经验。
一级注册造价工程师、一级建造师、注册会计师、英国皇家特许测量师，曾任TOP50强地产集团成本总经理，某地产集团华北区域成本总，某地产集团成本管理中心总经理等职务。
1、讲师专业理论深厚：长期的一线地产公司负责成本管理、招采管理，全面造就先进成本招采管理理念；长期的集团成本招采管理人员领导及培训工作，实力打造集团成本招采管理体系及供应商管理体系。
在招采效率、质量、风控及集采方面有独到见解并在开发六阶段落地，以供应商库及集采两个抓手更能保证项目经营目标的实现。
2、对供应商行业深度了解使得项目产品适配性更优，指导建立与公司战略契合度更高的供应商库。
第一部分：财务经营视角的成本管理、案例分享及沙盘演练
一、房地产经营评价指标
1、经营规模评价体系
2、投资价值评价体系
3、财富创造能力（EVA）评价体系
4、财务稳健性评价体系
二、与成本管理直接相关的指标
1、盈利能力6大指标分析
2、盈利质量3大指标分析
3、偿债能力10大指标分析
4、营运能力6大指标分析
5、发展能力5大指标分析
三、房地产项目主要评价指标
1、财务纬度指标
2、客户纬度指标
3、运营纬度指标
4、能力纬度指标
四、房地产经营分析管理工具
1、全生命周期成本测算
2、全面预算管理
3、年度全面预算及经营计划表编制指引
4、年度项目全面预算及经营计划表
5、XX项目-全周期测算模型一季度更新
6、项目经营分析表
7、开发全周期成本及利润指标经营测算表
8、工程成本类地产全面预算
9、TOP 房企投资测算表
五、成本管理业绩指标案例（成本）
1、成本管理的目标是什么
2、细化的成本管理业绩指标有哪些
3、如何保证这些业绩指标实现
六、成本管理业绩指标案例（采购）
七、项目成本控制关键性指标
1、规划类指标（10）
2、单体建筑类（25）
3、景观类（5）
4、基础设施类（5）
第二部分：
项目投资决策阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练
一、成熟的成本测算模型
1、明确成本测算的用途
2、成本测算的要求
3、成本测算模型的架构图
二、拿地方式与成本关注点
案例：合作项目成本关注点
合作项目市政配套（大市政）工作交底表
三、项目地块的了解、竞品楼盘
四、政府收费及时更新
五、行业垄断熟悉
六、产品线成本清晰
案例：①标准成本库
②成本指标适配对标表
③设计成本评审表
④建造标准
七、成本数据库
案例：非成本人员的投资决策阶段成本测算模型投资决策成本测算模型讲解
第三部分：
项目设计阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练
一、营销策划报告理解
1、产品定位-总体规划
2、产品定位-户型地位
二、竞品楼盘
案例：如何踩盘
三、规划方案熟悉
沙盘演练3：地块影响成本因素分析
四、成本测算多轮探讨
1、成本汇总分摊表 -跨期分摊
2、扩初和施工图阶段，目标成本如何选取量价指标
五、精装修成本管理体系
六、户内精装修成本测算思路
七、精装修目标成本测算关注要点
1、户型结构分析
2、设计标准化程度分析
3、战略采购产品分析
4、材料单价表建立
5、户型成本测算表设计
6、户型成本测算表数据录入
7、汇总成本表
8、目标成本评审
9、设计营销交底
10、合约规划
11、动态监控表
12、精装修工程清单
13、分包工程材清单
14、甲供材料清单
15、甲供乙供材料清单
八、成本目标定稿
九、目标成本交底
1、对营销的交底
2、对设计的交底
3、对工程的交底
4、对招采的交底
十、设计标准化的成本管理
1、住宅标注化设计的成本配置
2、售楼处标准化设计的成本配置
3、商业标准化设计的成本配置
第四部分：
项目实施阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练
一、合约规划
1、合约规划：定义、方法、价值
案例:合约规划模板LH
2、合约规划：设置原则、实操步骤
3、各成本科目合约规划注意点
4、合约规划：总分包界面划分管理难点分析
二、设计变更、现场签证
1、动态成本、结算价格与变更、签证及索赔的关系
2、设计变更签证优先级顺序
3、设计变更签证审核单据要点
4、设计变更、签证的“一月一清”“一单一结“
5、设计变更签证台帐的质量
6、设计变更签证索赔及反索赔
三、认质认价
四、总包转固
研讨：总包转固策划
五、无效成本
1、无效成本从何而来、如何界定
案例：无效成本分类表
2、在开发不同阶段，无效成本是如何发生的
①从成本角度建立设计优化标准动作
②设计阶段无效成本管控核心点5大抓手+1个关注点
③招标阶段无效成本管控核心点
④施工阶段无效成本管控核心点
⑤销售阶段无效成本管控核心点
⑥结算阶段无效成本管控核心点
案例：无效成本统计分析表
案例：无效成本案例集
3、如何对无效成本进行统计和分析
①单个合同无效成本分析
②月无效成本分析
③项目无效成本分析
4、如何对动态成本进行管控？
①什么是动态成本
②如何管控动态成本的2大原则
-15 个成本管理节点标准+3个常规工作标准
③动态成本管控的内容
④动态成本管控的基本方法
⑤动态成本管控三大模型选择
⑥动态成本的预警制度、标准
⑦动态成本的强控制度
⑧如何设置动态成本预留量（待发生、已发生）建议
⑨超限风险如何识别
⑩动态成本分析
第五部分：
项目结算阶段的成本管理及案例分享
一、如何提高工程结算质量
1、常见的8个结算质量问题
2、结算资料准备
3、结算审核工作模式及案例分析
4、结算审核控制要点
5、展示样板区结算特别之处
6、结算争议案例库
二、如何提高工作结算效率
案例：地产成本中心2019年及以后结算计划表
三、如何规避结算风险
1、工程结算争议项解决方案
2、工程结算一审二审再审之约定
3、咨询公司的管理
案例：咨询公司业务委托管理
4、工程结算法律依据
四、项目后评估
五、如何做项目后评估
六、项目后评估的内容
七、项目后评估案例解析
案例：某地产公司各职能端口的后评估模板
成本置地住宅项目成本后评估报告
集团xx项目成本总结
